Mujeres y empresa familiar: la sucesión se prepara mucho antes de la vacante

La presencia de las mujeres en la empresa ha aumentado, pero su acceso a la máxima responsabilidad sigue encontrando obstáculos. En la empresa familiar, avanzar exige ofrecer oportunidades desde las primeras etapas y preparar a quienes algún día dirigirán, gobernarán o ejercerán la propiedad.

Una hija recibe formación, conoce el negocio y desarrolla su carrera fuera de la empresa familiar. Años después, cuando se plantea el relevo, su hermano aparece como el candidato natural. Quizá haya adquirido más experiencia operativa, participado en decisiones importantes o acompañado al fundador en reuniones con clientes. La diferencia final puede parecer una cuestión de preparación. La pregunta es quién tuvo, durante los años anteriores, las oportunidades para prepararse.

Esta situación hipotética resume una de las claves del debate sobre mujeres y empresa. La igualdad se juega también en decisiones cotidianas: a quién se confía un proyecto, quién administra un presupuesto y quién recibe apoyo para imaginarse al frente del negocio. Cuando llega el nombramiento, buena parte del camino ya está recorrido.

La distancia hasta la máxima dirección

El informe Women in Business 2026 de Grant Thornton sitúa la presencia femenina en puestos directivos en España por encima del 37%, por delante de la media europea y mundial. Sin embargo, la proporción de mujeres en el puesto de consejera delegada se reduce al 18,5%, unos diez puntos porcentuales menos que hace tres años.¹

Los datos muestran que avanzar en posiciones directivas no garantiza una progresión equivalente hacia la primera responsabilidad ejecutiva. Para comprender esa distancia conviene observar las trayectorias profesionales: quién dirige unidades de negocio, asume funciones operativas o adquiere experiencia internacional. Esas responsabilidades permiten demostrar capacidades y construir el recorrido que después se exige para liderar una organización.

Tampoco existe una única experiencia femenina en la empresa. Una consejera de una cotizada, una directora industrial y una profesional con un despacho propio afrontan desafíos distintos. Hablar de un supuesto estilo de liderazgo femenino puede ocultar esa diversidad y sustituir la evaluación de cada persona por expectativas asociadas a su género.

En las pequeñas empresas, además, propiedad y dirección suelen estar muy próximas. La empresaria puede haber invertido sus ahorros, avalado financiación y contratado personalmente al equipo. Crecer le exige conseguir crédito, incorporar tecnología, atraer talento y aprender a delegar. La conciliación cobra especial relevancia cuando las responsabilidades familiares se distribuyen de manera desigual y existen pocas posibilidades de sustituir a quien dirige.

La empresa familiar amplía el debate

La dimensión familiar resulta fundamental en España. El estudio publicado en 2025 por el Instituto de la Empresa Familiar y su Red de Cátedras, con la colaboración de KPMG y SAP, estima que estas compañías representan el 92,4% de las empresas españolas, generan el 70% del empleo privado y aportan el 57,8% del valor añadido bruto privado.²

En estas organizaciones, la participación de las mujeres abarca ámbitos distintos. Una persona puede trabajar en el negocio, formar parte del consejo de administración, ser accionista o participar en el consejo de familia. Cada posición tiene competencias propias y requiere preparación específica. Reducir el debate a quién ocupa la dirección general deja fuera una parte importante del poder y de la responsabilidad.

Durante generaciones, algunas mujeres ejercieron una influencia considerable sin contar con un cargo formal. Intervenían en conversaciones patrimoniales, contribuían a la educación de los futuros propietarios o ayudaban a mantener las relaciones familiares. Esa aportación podía ser decisiva, pero su continuidad dependía frecuentemente de vínculos personales. Ser escuchada por el fundador no aseguraba disponer de una posición reconocida cuando él dejara de estar.

Formalizar esa participación permite darle continuidad, delimitar responsabilidades y facilitar el acceso a información relevante. También ayuda a que las decisiones se adopten mediante procedimientos conocidos, con independencia de la cercanía de cada familiar a quien dirige.

La sucesión se prepara durante la convivencia

El relevo generacional comienza mucho antes de que exista una vacante. Se construye mientras las generaciones conviven, comparten información y aprenden a relacionarse con la empresa. Las conversaciones familiares, las primeras experiencias profesionales y las expectativas transmitidas influyen en quién llegará a considerarse una posible sucesora o sucesor.

La investigación aporta indicios relevantes. Un estudio de Ahrens, Landmann y Woywode publicado en 2015, sobre 804 sucesiones en empresas familiares alemanas, encontró que las mujeres representaban solo el 23% de los sucesores familiares individuales de la muestra y detectó una preferencia por los varones. Ese resultado debe entenderse dentro de su contexto, sin trasladarlo automáticamente a España.³

Otro trabajo, publicado en 2024 por Clinton, Ahmed, Lyons y O’Gorman, analizó a 7.798 hijas de propietarios en 44 países. Encontró una relación positiva entre la intención de asumir la sucesión y dos factores: el apoyo de los padres y la experiencia de trabajo en la empresa familiar. También identificó la influencia del entorno social y de la desigualdad de género del país.⁴

La reflexión práctica es clara: ofrecer una oportunidad cuando alguien tiene treinta y cinco años puede llegar tarde si antes no pudo conocer el negocio ni asumir responsabilidades comparables. Preparar con tiempo amplía las opciones disponibles. Esto no obliga a incorporar a todos los hijos ni a reservar la dirección a la familia. Una dirección profesional externa puede ser la mejor elección, y cada descendiente debe poder desarrollar libremente su carrera.

Reglas que permitan elegir con criterio

Los instrumentos de gobierno familiar ayudan a ordenar ese proceso. El protocolo familiar puede establecer requisitos de incorporación, experiencia profesional previa y criterios de evaluación. El consejo de familia ofrece un espacio estable para abordar la formación de las siguientes generaciones y las expectativas de quienes trabajan dentro y fuera del negocio.

Acordar criterios antes de que aparezcan candidatos concretos facilita decisiones más consistentes. Si una determinada responsabilidad requiere formación, experiencia externa o capacidad para gestionar equipos, esas exigencias deben explicarse y aplicarse de manera equivalente a hijas e hijos en circunstancias comparables.

Las reglas necesitan acompañarse de oportunidades reales. Exigir experiencia operativa a una hija a la que nunca se permitió dirigir un área crea una barrera que el propio sistema contribuyó a levantar. Por eso conviene revisar tanto los requisitos de llegada como los itinerarios disponibles para alcanzarlos.

Una familia puede preguntarse quién participa en reuniones, quién recibe información y cómo se asignan los primeros proyectos. Revisar esas prácticas permite detectar diferencias que pueden pasar inadvertidas. La confianza personal del fundador sigue siendo valiosa, pero necesita convivir con procedimientos que puedan mantenerse cuando cambien las personas.

Formar propietarios también es preparar el futuro

La continuidad requiere accionistas capaces de comprender la empresa. Una propietaria formada puede interpretar las cuentas, valorar riesgos y entender por qué, en ocasiones, el crecimiento aconseja reinvertir beneficios. También puede distinguir las decisiones de los socios de las que corresponden a administradores y directivos.

Esta preparación gana importancia cuando las participaciones se reparten entre varias ramas familiares. Algunos propietarios tendrán experiencia dentro del negocio; otros ejercerán profesiones diferentes. Todos necesitarán información suficiente para decidir y un marco compartido para expresar sus expectativas.

Una compañía bien gestionada puede sufrir si sus accionistas mantienen posiciones incompatibles sobre dividendos, financiación o crecimiento. Formar al conjunto de futuros propietarios, mujeres y hombres, contribuye a que esas conversaciones sean más informadas. La educación financiera y el conocimiento del gobierno empresarial deben formar parte del proceso generacional, incluso para quienes nunca ocuparán un puesto ejecutivo.

Filantropía familiar y responsabilidad compartida

La filantropía ofrece otro ámbito de participación. Surge de la decisión de una persona o familia de destinar patrimonio, tiempo o capacidades a fines de interés general. Aunque pueda estar vinculada a la historia empresarial, tiene objetivos propios y debe diferenciarse de la responsabilidad social de la compañía.

Gestionar una fundación exige analizar presupuestos, seleccionar proyectos y evaluar resultados. Puede reunir a familiares con relaciones distintas con el negocio y facilitar experiencias de colaboración entre generaciones. Su utilidad depende de un propósito claro, una estructura adecuada y personas que asuman sus obligaciones.

El Global Family Office Report 2026 de UBS, basado en 307 family offices de más de treinta mercados, señala que solo el 27% dispone de un proceso estructurado para formar y preparar a los herederos para futuras responsabilidades. El informe recoge iniciativas de educación financiera y participación mediante inversiones, emprendimiento y filantropía. Es una muestra de grandes patrimonios y sus resultados no describen al conjunto de empresas familiares.⁵

La Fundación Paideia Galiza, creada por Rosalía Mera en 1986, ejemplifica cómo una iniciativa filantrópica impulsada por una empresaria puede adquirir continuidad institucional. Ahora bien, convertir la actividad social en el espacio reservado a las mujeres reproduciría una separación de funciones que limita sus posibilidades. La participación debe responder a capacidades e intereses personales.⁶

Abrir oportunidades para decidir mejor

La empresa familiar necesita personas preparadas para dirigir, gobernar y ejercer la propiedad. Construir esa preparación exige tiempo y voluntad para revisar cómo se distribuyen las oportunidades. También requiere respetar a quienes eligen trabajar fuera y reconocer que su aportación como propietarios puede seguir siendo relevante.

Ampliar el grupo de personas capaces de asumir responsabilidades mejora las posibilidades de elección de la familia. Cuando llegue el relevo, el objetivo será escoger con criterio y con información suficiente. Para que esa decisión sea verdaderamente abierta, el trabajo debe haber empezado muchos años antes.

En Vinzia acompañamos a las empresas familiares en ese recorrido: desde la elaboración del protocolo familiar y la puesta en marcha del consejo de familia hasta la planificación jurídica y fiscal de la sucesión y de la transmisión de participaciones. Empezar a tiempo permite que las reglas estén acordadas antes de que haga falta aplicarlas.